Kolumnen

Lufthansa Exclusive: Abschied vom Bauchgefühl

Wie werden Chefs künftig entscheiden? Und was soll sie dabei leiten: Werte und Erfahrung oder nur Zahlen und Fakten?

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  • Februar 2018

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Entscheidungen? Wolters greift zur Thermoskanne und gießt sich Kaffee nach. Die treffe ich aus dem Bauch. Er klopft auf seinen enormen mittleren Körperbereich. Wenn Wolters’ Bauch denken kann, muss der Mann ziemlich klug sein. Am Ende, sagt er, zählt sowieso meine Intuition. Er schüttet zwei Döschen Kondensmilch in die Tasse, wirft Würfelzucker dazu, und ich denke an meine Liste nahezu ausgestorbener Produkte, die nur noch in Konferenzräumen überleben.

Kratschnik kann das natürlich so nicht stehen lassen. Wozu haben wir denn all die Informationen, fragt er, Big Data, Business Intelligence, KPIs. Er nimmt noch ein Mini-Snickers aus der Schale, rollt es aus dem Knisterpapier und spricht mit vollem Mund weiter: Der Prozess muss faktenbasiert sein. Erst wenn man alle Daten hat, kann man eine Entscheidung fällen. Ich zähle den Papierhaufen vor ihm: mindestens acht. Es ist elf Uhr morgens.

Wir sitzen im Besprechungsraum des internationalen Logistikers, bei dem die beiden im Vorstand sitzen. Die Charts sind durchgeklickt, vorm nächsten Termin ist noch Zeit für Smalltalk. Irgendwie sind wir auf das Thema Entscheidungen gekommen. Kratschnik setzt nach. KI, sagt er. Macht bald unseren Job. Quatsch, brummt Wolters. Beim Entscheiden geht’s um Werte, Maschinen haben keine Moral.

Solche Diskussionen höre ich zuletzt öfter, sie sind Zeichen einer tiefen Verunsicherung. Lange dachten Führungskräfte, sie seien immun gegen die Schrecken der Automatisierung. Klar: Roboter ersetzen Lagerpacker, künstliche Intelligenz macht Sachbearbeiter überflüssig. Aber Chefs werden ja wohl immer gebraucht. Oder?

Laut McKinsey können bis zu 20 Prozent der Tätigkeiten einer Führungskraft automatisiert werden. Die optimistische Variante dieser Prognose besagt, dass die Maschinen den Chefs nur dabei helfen, immer größere Datenmengen zu verarbeiten, sodass sie mehr Zeit für Kreativität und Kollaboration haben. Aber was, wenn Kratschnik recht hat? Wenn die Maschinen auch besser entscheiden als wir? Sind die Chefs der Zukunft nur Frühstücksdirektoren, die Mitarbeitern und Kunden die Anweisungen der Algorithmen vermitteln?

Ich durfte mal die Präsentation eines Google-Mitarbeiters sehen, der über die Kultur seines Unternehmens referierte. Auf einer der ersten Folien stand: „No politics!“ Gemeint war: Bei Google muss jeder Vorschlag, jedes Projekt datenbasiert sein. Bauchentscheidungen spielen hier nicht nur keine Rolle, sie sind dezidiert verboten. Für dieses Prinzip spricht, dass Menschen notorisch unzuverlässig sind, was die logische Herleitung von Entscheidungen betrifft. Und enorm einfallsreich, wenn es um deren pseudo-rationale oder post-rationale Rechtfertigung geht. Die von der Verhaltensökonomie aufgezeigten vielfältigen menschlichen Vorurteile lassen kühl kalkulierende Maschinenchefs geradezu erstrebenswert erscheinen.

Jetzt die Entwarnung: Es gibt Entscheidungen, die algorithmisch kaum zu fällen sind – heute nicht, vielleicht nie. Hier nützt die Unterscheidung zwischen komplizierten und komplexen Problemen, auf die mich der kluge Unternehmensberater Mark Poppenborg hingewiesen hat. Kurz gesagt, sind die Variablen eines komplizierten Problems untereinander kausal verbunden – also kann man für seine Bearbeitung Regeln aufstellen, und es gibt immer eine Lösung. Solche Entscheidungen fällen Maschinen meist besser als Menschen, weil sie enorme Mengen an Datenpunkten berücksichtigen können.

Komplexe Probleme hingegen bestehen aus Netzwerkeffekten, die sich gegenseitig beeinflussen, bei denen aber eben nicht alles kausal miteinander verbunden ist. Hierfür kann man keine Regeln aufstellen, es gibt nicht nur eine Lösung – und hier sind Menschen bessere Entscheider als Maschinen. Allerdings nicht die einzelne Führungskraft, sondern flexible Teams. Die Aufgabe von Chefs wird es künftig nicht sein, alle Entscheidungen selbst zu fällen, sondern komplizierte Probleme von Maschinen lösen zu lassen und für komplexe Probleme Selbstorganisation zuzulassen. Also ein System, „in dem es Teams erlaubt ist, in undurchsichtigen Situationen bestmöglich zu entscheiden“, wie der Buchautor Lars Vollmer sagt.

Was ist jetzt mit Wolters’ Bauchgefühl? Die Gegenbewegung zur Algorithmen-Begeisterung heißt „Business Romantics“ oder „Beautiful Business“. Ihre Vertreter betonen das Irrationale als Kernkompetenz des Menschen gegenüber der Maschine, sie fordern nicht weniger, sondern mehr Intuition. Dieser aber, das zeigen viele Experimente, können wir nur trauen, wenn zwei Voraussetzungen gegeben sind. Erstens Erfahrung: Wir kennen das Thema gut, haben auf diesem Feld schon viele Entscheidungen getroffen. Zweitens Feedback: Das Ergebnis dieser Entscheidungen war stets direkt wahrnehmbar, wir konnten lernen, was funktioniert, was nicht. Dann – und nur dann – sollten wir auf unseren Bauch hören. Also, mal ehrlich, eher selten.

Den meisten Diskussionen über Entscheidungen fehlt diese analytische Rigorosität. Was Wolters und Kratschnik nicht davon abhält, fröhlich weiterzuphilosophieren. Macht ja auch viel mehr Spaß, als in die Mühsal des nächsten operativen Meetings hinabzusteigen. Darauf noch einen Kaffee, noch ein Snickers!