Kolumnen

Lufthansa Exclusive: Arbeiten beim Apfelkuchen

Überall reden sie von neuen Arbeitswelten, von Transparenz, Vernetzung und Flexibilität – aber warum reden sie nie miteinander?

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  • Juni 2016

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Steimel fixiert mich, steht eine Sekunde lang ganz still. Und semmelt mir dann seine Faust ins Gesicht, die andere gleich hinterher. Keucht, taumelt einen Schritt zurück, kommt wieder, will nachlegen. Mir ist schwindelig, aber ich weiche nicht aus, warte auf den nächsten Wumms. Jab, Cross, Uppercut, ruft der Trainer von hinten, uuuund Zeit! Steimel lässt die Fäuste sinken. Boah, murmelt er, meine Arme tun jetzt schon weh. Er weiß: Gleich werden wir mit Liegestützen, Klappmesser und Kniebeugen richtig plattgemacht. Lass danach mal reden, sagt Steimel.

Der Mann ist im Vorstand eines norddeutschen Automobil-zulieferers, heute mal wieder zu Besuch in Berlin. Wir gehen dann immer zum Boxen. Nach dem Training, bei Maultaschen und Kartoffelsalat, holt er aus: Wir müssen dringend unsere Büros modernisieren, sagt er, ist alles aus den Achtzigern, geht gar nicht. Gleichzeitig will unser IT-Chef eine neue Kollabora-tionsplattform anschaffen, aber was ist das eigentlich? Und die Human Resources erzählen mir ständig was von Empowerment, Transparenz, flachen Hierarchien. Ich blick nicht mehr durch, sagt er, hat das nicht alles miteinander zu tun? Muss ich dann nicht alles zusammen entscheiden? Oder ist das alles Quatsch?

Steimel ist da nicht alleine. In vielen Unternehmen fragen sich die Chefs gerade, wie sie mit der veränderten Arbeitswelt umgehen sollen. Und die betrifft nun mal verschiedene Bereiche. Neues Arbeiten, New Work oder Arbeiten 4.0 sind derzeit in Mode, was man schon daran sieht, dass jede Woche irgendein Großkonzern verkündet, das jetzt angehen zu wollen. Bei Henkel ist es neuerdings offiziell egal, wann und wo Mitarbeiter ihren Job erledigen. Bosch will mit dem Next Generation Workplace „weg von einer Präsenzkultur, in der der Einzelne keine echte Zeitsouveränität hat“. Die Lufthansa schafft feste Arbeitsplätze ab. Siemens verkündet das Ende des Eckbüros.

Und Daimler-Chef Dieter Zetsche will nach einer Mitarbeiterbefragung, in der sich die Mehrheit räumliche und zeitliche Autonomie wünschte, nun „alles auf den Prüfstand stellen“: Firmenhierarchien, Meetingkultur und Leistungsbewertung. Auch seine Angestellten sollen in Zukunft auf der Couch arbeiten dürfen, im Café oder am See. Arbeitsministerin Nahles startet einen „Arbeitszeitdialog“, damit die Deutschen Privatleben und Berufliches besser vereinbaren können.

Nun habe ich genau diese Entwicklung schon 2008 in meinem Buch „Morgen komm ich später rein“ prognostiziert, halte seitdem Vorträge und moderiere Workshops zum Thema. Spreche mit Forschern und Unternehmern, mit Gewerkschaftern und Bossen. „Neues Arbeiten“ ist mir also eine Herzensangelegenheit, weshalb ich die Entwicklung umso kritischer beobachte. Mein Eindruck: Spätestens in diesem Jahr ist das aus der Nische in den Mainstream gewandert. Die früher oft gestellte Frage, ob Neues Arbeiten überhaupt kommt, ist beantwortet: Ja, es kommt, und zwar für fast alle Branchen. Heute stellt sich eine viel spannendere Frage: Was heißt das praktisch?

Dabei zeigt sich ein riesiges Silo-Problem: Facility Manager planen mit Innenarchitekten und Designern schönere Büros. IT-Verantwortliche lassen sich von Software-Anbietern neue Tools verkaufen. Personaler buchen Berater für Change-Prozesse. Miteinander sprechen diese Akteure aber viel zu selten. Um das zu ändern, habe ich Anfang des Jahres die Beratungsplatt-form Neuwork gegründet, mit der wir erstmals die drei Bereiche Bricks, Bytes und Behavior zu einem ganzheitlichen Beratungsansatz verbinden. Der Bedarf ist da: Unsere ersten Jobs reichen vom Mittelständler, der seine Viererbüros umbauen möchte, weil die Teams agiles Arbeiten praktizieren, über Möbel-hersteller, die wissen wollen, wie viele Tische und Stühle in Zukunft eigentlich noch verkauft werden, bis zum Großkonzern, dessen Vorstände über kulturelle Auswirkungen der viel beschworenen Digitalen Transformation nachdenken.

Allen gemein ist, dass sie durch einen Teilaspekt auf das Thema gekommen sind. Ein Umzug. Oder neue Software. Oder Personalentwicklung. Wir setzen alle betroffenen Abteilungen an einen Tisch – oft zum ersten Mal – und helfen ihnen, eine gemeinsame Sprache zu finden. Sowie am besten ein überschaubares Pilotprojekt mit messbaren Ergebnissen, an dem sie die neue Zusammenarbeit gleich mal testen können.

Steimel grinst, wie er das immer tut, wenn er eine Idee hat: Ich schnapp mir zu Hause IT, HR und Facility, sagt er, und sperr die in einen Raum ein, bis sie sich einig sind, wie wir in den nächsten zehn Jahren arbeiten wollen. Dass er mit dem Thema in bester Gesellschaft ist, freut ihn mindestens so sehr wie die dicke Lippe, die er mir verpasst hat. Wir spüren beide schon den aufziehenden Muskelkater, und weil der es viel zu schwer macht aufzustehen, bestellen wir lieber noch doppelten Espresso und Apfelkuchen. Im Café arbeiten, sagt Steimel. Was die bei Daimler können, das kann ich schon lange.