Kolumnen

Lufthansa Exclusive: Die Leiden des Vorturners

Was ist das, agiles Führen? Steht uns eine Revolution in den Chefetagen bevor, oder werden nur IT-Slogans nachgeplappert?

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  • Mai 2017

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Wir! Müssen! Agiler! Werden! Diebler steht vor dem Führungsteam und pumpt sich auf. Scrum! Sprints! Kanban! Kennt Ihr? Seine Augen wandern durch den Raum, suchen Bestätigung. Einige nicken, andere schauen verständnislos. Die meisten bemühen sich um ein Pokerface. Sie kennen diese Auftritte des Vorstands. Motivationsreden, gespickt mit Buzzwords. Große Aufregung, alles muss anders werden. Für die Arbeitspraxis hat das in der Regel wenig zu bedeuten. Auch diese Welle wird vorüberschwappen. Diebler schreibt AGIL ans Whiteboard, unterstreicht das Wort dreimal. Schaut das Ergebnis an. Klopft vielsagend mit dem Knöchel an die Tafel und verlässt den Raum.

Man muss Chefs wie Diebler verstehen. Sie stehen unter Druck. Müssen den Gesellschaftern ständig reporten, was sich in Sachen Digitale Transformation tut. Den Jargon beherrschen, wenn sie sich beim Kongress mit anderen CEOs treffen. Sie lesen in Whitepapers von Beratern, dass Führung anders geht und Organisation neu gedacht werden muss. Das alles stresst. Diesen Stress geben sie an die mittlere Führungsebene weiter.

Hilfe verspricht die neueste Mode in Sachen Managementtechnik: „Agiles Führen“. Jede Menge Seminare gibt es dazu, Coaches werben damit. Klingt ja erst mal gut: Kunden, Kanäle, Kommunikation verändern sich gerade so schnell, denkt der Chef, da muss meine Firma, müssen die Manager flexibel sein. Nur ist agil hier eben kein Synonym für flexibel. Sondern der Fachbegriff für eine Projektmanagement-Technik, die bisher eher in der Software-Entwicklung eingesetzt wurde. Im Zuge der Digitalen Transformation der Wirtschaft sickert sie in andere Arbeitsbereiche – wie Produktentwicklung – ein und soll nun auch auf Management-Techniken angewandt werden.

Nach dieser Analogie arbeiten Teams eben wie Programmierer: stark selbstorganisiert, in kurzen Projektabschnitten, die Sprints heißen, mit vielen Feedback-Schleifen und schnellen Iterationen. Das aber widerspricht dem Prinzip des allwissenden Überbosses von früher, der die große Linie vorgibt, Mehrjahrespläne aufstellt, Zielvorgaben definiert, ihre Einhaltung überprüft und sanktioniert. Die Anhänger der neuen Lehre fordern darum eine völlig neue Führungskultur. Die Gegner kritisieren, dass hier blind Begriffe aus der Welt der Programmierer auf andere Branchen und Bereiche übertragen werden.

Svenja Hofert zum Beispiel, Beraterin, Autorin und eine der ausgeruhten und klugen Stimmen im Chor des Neuen Arbeitens hat mit „Agiler führen“ ein Standardwerk geschrieben. Sie erklärt, dass der agile Coach in der ursprünglichen Projektmanagement-Technik eine Rolle als Dienstleister hat. Er räumt impediments aus dem Weg, also alles, was der Aufgaben- und Zielorientierung im Weg steht. Überträgt man diesen Gedanken auf alle Führungssituationen, wird der Chef zum Coach, der mit seinen Mitarbeitern aktuelle Probleme löst. Das nennen Experten „Dienstleistende Führung“. Ob es funktioniert, ist strittig.

Hofert nennt es „eine Idee von Praktikern – wie die gesamte Agilität – ohne wissenschaftliche Empirie“. Zudem neige der subjektive Eindruck von Praktikern stets zur Selbstbestätigung: „Wer will, dass etwas wirkt, findet Belege dafür.“ Sie selbst sieht das differenzierter: Dienstleistende Führung passe in einem bestimmten, eher engen Kontext, in andere eben nicht. „Der Chefarzt ist kein Dienstleister für sein Team, sondern bringt es idealerweise dazu, über sich selbst hinauszuwachsen. Der Inhaber, der mit seinem guten Gespür für Märkte einfach oft richtig liegt, wäre schlecht bedient, wenn er alles bespricht und andere mitentscheiden lässt. Mit charismatisch-autoritärem Durchsetzen könnte er mehr für sein Unternehmen tun …“

Anders als für die dienstleistende Variante gebe es zahlreiche Belege für die Wirksamkeit der guten alten Alle-mirnach-Methoden, die Experten „Transformationale Führung“ nennen. Diese zielt „auf die Beeinflussung von Menschen und damit auch auf Ausüben von der im agilen Kontext bisweilen verpönten ,Macht‘“, so Hofert. Aber auch diese zuweilen antiquiert scheinende Methode sei kein Allheilmittel: „Sie funktioniert nicht immer und überall, sondern in bestimmten Branchen, etwa dem Gesundheitswesen.“

So genau will Diebler das alles gar nicht wissen. Ein agileres Unternehmen kann doch nur besser sein, und Sprints klingt so schön dynamisch, als würde dann alles schneller gehen. Dabei lohnt es sich, die Sache differenzierter zu betrachten. Zu schauen, wo agile Methoden wirklich helfen, sich die Mühe zu machen, diese dann nachhaltig zu implementieren. Aber auch ehrlich zu sagen, wo sie nichts bringen, reines Wortgeklingel bleiben. Für solche Detailarbeit ist Diebler zu ungeduldig. Nachdem er den Konfi verlassen hat, bleiben seine Führungsleute ratlos zurück. Einer fragt: Was heißt das jetzt konkret? Seine Nachbarin zuckt die Schultern. Ein dritter klappt den Laptop auf und googelt erst mal: agile Führung.