Kolumnen

Lufthansa Exclusive: Looking for Mr. Nice

Bertolli sagt, ich sei zu nett. Das höre ich öfter. Menschen beschreiben mich als diplomatisch, umgänglich, geduldig. Ich könne gut zuhören, sagen sie. Moderiere Meetings mehr als dass ich sie steuere. Lasse Mitarbeiter selbst auf Lösungen kommen, statt zu micromanagen. Du musst härter werden, sagt Bertolli, du bist der Chef, musst anführen. Mehr Schwein sein.

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  • August 2015

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Bertolli sagt, ich sei zu nett. Das höre ich öfter. Menschen beschreiben mich als diplomatisch, umgänglich, geduldig. Ich könne gut zuhören, sagen sie. Moderiere Meetings mehr als dass ich sie steuere. Lasse Mitarbeiter selbst auf Lösungen kommen, statt zu micromanagen. Du musst härter werden, sagt Bertolli, du bist der Chef, musst anführen. Mehr Schwein sein.

Ich höre kurz auf, E-Mails zu sortieren, was ich mir bei Telefonaten mit Bertolli angewöhnt habe, weil man ihr minutenlang mit Hmm und Ach antworten kann und sie das in ihrem Redefluss nicht stört. Aber das jetzt, da konzentriere ich mich mal besser. Bertolli ist Unternehmensberaterin, wir telefonieren alle paar Wochen, Branchentratsch. Irgendwie sind wir beim Thema Führung gelandet. Was macht einen guten Chef aus? Bertolli ist ganz alte Schule: Autoritär, visionär und effizient muss er sein. Das ganze neumodische Zeug, Sinn und Werte, veränderte Ansprüche: alles Wischiwaschi. Und ich nun offenbar auch. Du musst als Letzter das Büro verlassen, sagt sie. Finde ich schrecklich. Du musst deinen Leuten ihre Aufgaben Schritt für Schritt vorgeben, dann im Detail kontrollieren. Finde ich genau falsch. Du musst einen Wissensvorsprung haben, nur du siehst das große Ganze. Für mich ein Rezept des Scheiterns.

Ich bin vielmehr überzeugt: Der autoritäre, cholerische, allwissende und erratisch agierende Chef ist passé. Heute müssen Vorgesetzte Teamplayer und empathisch sein, eher Coach als Anführer. Brauchen zum IQ auch EQ. Müssen zuhören statt nur zu senden. Nennen Mitarbeitern Leitplanken und Ziele, gehen dann aus dem Weg und lassen sie machen. Modernes Arbeiten funktioniert zunehmend nach dem Prinzip der Selbstorganisation, dafür braucht es neue Führungsqualitäten. So! Bertolli schweigt. Vermutlich ist sie es nicht gewohnt, dass ich so lange am Stück doziere. Und ihr gar widerspreche. Weil ich doch immer so diplomatisch bin. Was sie übersieht: Meine scheinbare Führungsschwäche hat Methode. Empowerment, also das Stärken von Entscheidungsfähigkeit und Verantwortungsgefühl von Mitarbeitern, setzt voraus, dass sich der Chef auch mal zurücknimmt. Machen lässt. Die Klappe hält. Weil sich sonst nämlich keiner mehr traut, eigene Gedanken zu haben, alle nur still vor sich hin funktionieren. Motivation entsteht so nicht, Innovation schon gar nicht.

Das entdecken übrigens immer mehr Unternehmen, sogar im klassisch autoritätsgläubigen Deutschland. Beispiele für den Trend sind die vom Ex-Telekom-Personalchef Thomas Sattelberger angeführte Bewegung für „Das demokratische Unternehmen“ oder international das „Holacracy“-Prinzip von Zappos-Gründer Tony Hsieh, mit dem Teams selbsttätig Probleme lösen und in vielen Fällen ganz ohne Management auskommen. Gesucht ist als Führungskraft neuerdings also Mr. Nice Guy. Was vom Temperament her eher konfliktscheuen Typen wie mir entgegenkommt. Die gute Nachricht: Es gewinnt nicht mehr nur – wie der US-Autor und Ex-Unternehmensberater Martin Kihn das in seinem Bestseller noch 2008 behauptete – das Arschloch.

Kein Wunder, dass Technologieunternehmen die ersten sind, die diesen neuen Führungsstil nicht nur zulassen, sondern fördern. Mit Technik funktioniert er am besten. Das hat zwei Gründe. Erstens: Wenn Kommunikation nicht mehr nur top-down stattfindet, also von einem vorgesetzten Sender zu vielen Empfängern, sondern netzwerkartig zwischen gleichberechtigten Kollegen, egal wo sie sich befinden, dann funktioniert Wissensaustausch und Entscheidungsfindung nur mit modernen Kollaborations- und Kommunikationstools. Zweitens: Wenn es zur Aufgabe der Chefs wird, die Einhaltung vorher vereinbarter Ziele zu messen, geht auch das nicht ohne eine digitale Plattform, auf der Projektschritte und Zielerreichung transparent abgebildet werden. Nachdem er das Micromanagement aufgegeben und dem Prinzip der Selbstorganisation Raum verschafft hat, braucht der Chef umso dringender ein Dashboard, von dem er die wichtigsten Kennziffern darüber ablesen kann, wie das Unternehmen, das Projekt, das Team performt.

Bertolli schnaubt verächtlich. Manager müssen im Maschinenraum anpacken, sagt sie, nicht irgendwo auf der Kapitänsbrücke sitzen. Stimmt, sage ich, manchmal muss der Chef hands-on sein. Vor allem am Anfang oder wenn es Probleme gibt. Und immer mal wieder zwischendurch, stichprobenartig. Aber er soll sich nicht ständig einmischen, das macht die Leute irre. Ab einer bestimmten Unternehmensgröße und Vernetzung muss man sowieso delegieren können. Und dann vor allem: vertrauen. Aber hey, ich mein ja nur. Geht sicher auch nach deiner Art, sage ich, ist dann halt anders. AAAHRGH! Bertolli schreit jetzt. Hör ENDLICH auf mit deiner VERDAMMTEN Diplomatie! Ich lege auf und freue mich – meine Inbox ist leer.