Kolumnen

Lufthansa Exclusive: Loslassen für Besserwisser

Alle Chefs wollen delegieren – sagen sie. Doch wie soll das in der Praxis funktionieren, ohne dass sofort die Welt untergeht?

Erschienen:

  • Februar 2017
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Die checken’s einfach nicht, sagt Bernd und dreht sich eine Zigarette. Blitzschnell, mit Filter. Ich weiß auch nicht, seit wann das wieder angesagt ist und warum. In Bernds Firma friert auch der Chef draußen auf dem Balkon, und ich schlottere notgedrungen mit, weil wir hier vertraulich reden können. Bernd ist entnervt. Ich sag den Leuten glasklar, was zu tun ist, schimpft er, und dann machen sie es nicht. Oder sie machen es anders. Bin ich zu blöd oder sind die es? „Die“, das sind Bernds Mitarbeiter, sie wirken, so durch die Glasscheibe der Balkontür betrachtet, eigentlich ziemlich smart. Vielleicht liegt es doch am Chef?

Fast jeder Chef, den ich kenne, hat Probleme mit dem Thema. Die einen delegieren zu viel, dann fehlt ihnen der „Grip“ des Operativen. Die anderen delegieren zu wenig und gehen im Tagesgeschäft unter. Die meisten delegieren falsch und meckern dann über die Mitarbeiter, die wieder nicht zugehört haben ... oft eine Geisterfahrerdiskussion: Nur ich verstehe, worum es geht. Richtig delegieren ist eine Kunst, zugleich eine, die in Zeiten digitaler Kollaboration über verschiedene Zeitzonen und Kulturkreise hinweg zur Kernkompetenz des Managers gehört. Wenn es stimmt, dass Kollaboration und Empowerment von Teams zunehmend wichtig werden, dann ist nicht nur jener Cheftyp angezählt, der Informationen hortet und einsame Entscheidungen fällt. Sondern auch jener, der zwar willens, aber nicht fähig ist, effektiv Entscheidungsgewalt abzugeben.

Die Fachzeitschrift Harvard Business Review hat kürzlich Studien und Erfolgsmodelle zu diesem Thema ausgewertet. Viele Vorgesetzte leiden darunter, ständig etwas anschauen, bewerten, freigeben zu müssen. Hier empfehlen die Experten, Mitarbeiter zu ermutigen, bestimmte Entscheidungen einfach mal selbst zu fällen, anstatt ständig den Chef zu fragen und sich doppelt oder dreifach abzusichern. Dabei helfen digitale Kollaborationstools. Ein Gründer, der mir einmal beschrieb, wie er mehrere seiner Firmen über die Plattform Slack steuert, nennt das „Unternehmensfernsehen“: Er klickt regelmäßig in verschiedene Kommunikationskanäle rein und ist so ständig über verschiedene Projekte auf dem Laufenden, ohne den ganzen Tag in Meetings zu sitzen. Indem auf solchen Plattformen permanent über relevante Themen gesprochen wird, ist sichergestellt, dass auch der Vorgesetzte zumindest grob informiert ist. Anstatt wochenlang Entscheidungsvorlagen zusammenzustellen, die beim nächsten Vorstandsmeeting eh wieder von der Agenda rutschen, haben Mitarbeiter so eine hohe Sicherheit, das Richtige zu tun, werden entscheidungsfreudiger. Und der Chef kann hinterher nicht sagen, er hätte von nichts gewusst.

Ein anderer Weg zum besseren Delegieren ist es, Mitarbeitern der unteren Hierarchielevel mehr Budgethoheit zu geben – am Ende wissen sie ohnehin besser, was der Kaffee oder der Reinigungsdienst kosten darf. Dasselbe gilt für Spesen, Reisen, kleinere Anschaffungen. All diese Themen entwickeln häufig ein spektakuläres Eigenleben. Ich sage nur: Die Planung unserer letzten Weihnachtsfeier …

Schließlich müssen Vorgesetzte lernen, die schlimmste Unart abzulegen: das Spontan-Briefing. Bloß weil der Chef gerade von der Kundin einen neuen Auftrag bekommen hat, muss er nicht direkt zum Mitarbeiter laufen, diesen aus seiner Arbeit reißen und runterrattern, was zu tun ist. Denn natürlich gehen so Informationen verloren – der Zuhörer ist mit seinen Gedanken woanders, mündliche Briefings sind nur für Vorgesetzte bequem.

Kann der Chef sich nicht zurückhalten, gibt es eine Lösung aus US-Krankenhäusern. Viele haben neuerdings pro Abteilung einen Mitarbeiter, der für keinen Patienten zuständig ist, sondern nur dafür, auf überraschende Entwicklungen zu reagieren. So etwas funktioniert auch in Unternehmen: Ein Teammitglied wird dafür abgestellt, neue Bälle aufzufangen, die der Chef ihm zuwirft. Die anderen können sich auf ihre Arbeit konzentrieren.

Besser sind schriftliche Briefings, am besten eine Kultur, auf die ich zuerst beim Unternehmen Github gestoßen bin, einem webbasierten Dienst für Software-Entwicklungsprojekte. Dessen etwa 600 Mitarbeiter sitzen über die ganze Welt verstreut, und damit das funktioniert, baut Github auf eine Strategie namens „over-communicating“. Alle schwimmen ständig in einem schriftlichen digitalen Strom mit, in dem Dinge maximal detailliert erklärt werden. Jeder neue Mitarbeiter bekommt eingebläut: Kommunikation ist der wichtigste Teil des Jobs.

Das gilt natürlich auch für Chefs. Und ja, es ist erst mal mühsamer, als kurz mündlich To-dos runterzurattern und zu hoffen, dass „die“ es schon „checken“. Bernd dreht sich noch eine Zigarette, er wirkt reichlich unkonzentriert, ja abgelenkt. Wahrscheinlich muss ich die wichtigsten Punkte nachher nochmal verschriftlichen und ihm per Slack schicken.