Kolumnen

Lufthansa Exclusive: Sehr begrenzte Haftung

Die Chefs von morgen sollen sich selbst besser organisieren und den Mitarbeitern vertrauen – kann das funktionieren?

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  • Oktober 2016

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Zum Schluss, sagt Lukas, eine Übung. Halb elf nachts, ein Penthouse in Berlin-Kreuzberg, knapp 40 Menschen sitzen, essen, trinken – und diskutieren, wie man die Arbeitswelt neu erfinden kann. Die Übung ist einfach: Jeder soll sagen, wie er den Abend fand. Der Erste

steht auf und ruft: Leidenschaftlich! Seine Nachbarin setzt nach: Mitreißend! Ein Raunen geht durch den Raum. Lukas proklamiert: Wir haben hier heute etwas angestoßen! Wir werden weitermachen! Seid ihr dabei? Der Raum explodiert – Jubel, Ja-Rufe.

Das war nicht bei der Sitzung einer mächtigen Geheimloge, auch nicht in einem Kreis naiver Weltverbesserer. Es war irgendwo dazwischen: ein informelles Treffen systemischer Organisationsberater und Führungskräfte-Coaches. Sie sind jung, mehrsprachig, lässig gekleidet – eine coole, kluge Clique. Sie alle eint, dass sie utopische Vorstellungen davon haben, wie Unternehmen künftig funktionieren sollen, dass kaum jemand von ihrer Existenz weiß und dass sie extrem einflussreich sind. Hier sitzen die privaten Berater von CEOs, die Einflüsterer, die Moderatoren von Change-Prozessen. Sie sind die Macht im Hintergrund, die unsere Arbeitswelt der Zukunft definiert.

Ich bin eingeladen, weil ich mich seit Jahren für das „Neue Arbeiten“ engagiere. Doch an solchen Abenden merke ich, dass ich – weil ich selbst Unternehmer bin? – etwas nüchterner reagiere, im übertragenen, heute auch im Wortsinn. Als die Wodkaflaschen kreisen und alle beginnen, auf Papiertischdecken Organigramme zu zeichnen, verschwinde ich unauffällig. Kann sein, dass sie gerade die Zukunft der Arbeit erfinden. Ich aber muss morgen früh um acht wirklich wieder arbeiten.

Dabei interessiert mich die Frage, wie man mehr Selbstorganisation ins Unternehmen bekommt, sehr – schon weil das dem Chef mehr Freiheit vom Operativen einräumt. Hinter den verschlossenen Türen der CEO-Büros sagen alle, man müsse den Mitarbeitern stärker den Hut aufsetzen, für mehr Empowerment sorgen, und wie die Buzzwords so alle lauten. Dahinter steckt einerseits die richtige Erkenntnis, dass sich die hyperkomplexe neue Geschäftswelt sowieso nicht mehr zentral steuern lässt. Und andererseits der alltägliche Schmerz von Führungskräften, die vor lauter Meetings, E-Mails und Freigabeschleifen nicht mehr zum Nachdenken kommen. Kontrolliertes Loslassen ist also angesagt, nur: Laufen soll alles ja trotzdem.

Weil das hierarchisch geführte Unternehmen einen schlechten Ruf erlangt hat, die Wirksamkeit von Zielvereinbarungen oder Boni in Verruf gekommen ist und Organisationstrends wie das Business-Process Re-Engineering, Stablinien- und Matrix-Organisation oder Total Quality Management auch nicht mehr so zeitgemäß klingen, suchen derzeit alle nach einem neuen Modell. Einem, das zur digitalen Transformation passt, zu aufgeklärten Mitarbeitern, global vernetzten Prozessen, komplexen Problemen, exponentiellen Innovationsprozessen und zu den anspruchsvollen Generationen Y und Z.

Es gibt zu diesem Thema ein neues Standardwerk, das Lukas & Co. wie ihre Bibel behandeln. Es heißt „Reinventing Organizations“ und ist von Frederic Laloux, einem ehemaligen McKinsey-Berater. Glaubt man Laloux, gibt es einen historischen Automatismus in der Entwicklung von Organisationsmodellen, der in ihrer funktionalen Nützlichkeit begründet ist. Früher war alles hierarchisch um einen charismatischen Anführer herum aufgebaut, später prozessgetrieben und formalistisch, heute in der Regel meritokratisch, also: Chefs geben Ziele vor, Mittelmanager entscheiden, wie sie diese Ziele erreichen.

Laut Laloux gibt es aber immer mehr neuartige Organisationen, die auf Selbstmanagement setzen und ganz ohne Hierarchien funktionieren. Komplizierte Regeln sorgen dafür, dass trotzdem jeder weiß, was er tun muss und entscheiden darf. Beispiele dafür sind Unternehmen wie der Onlinehändler Zappos oder der Maschinenbauer Semco. Laloux und seine Jünger behaupten, dass solche Organisationen für die aktuellen Herausforderungen am besten gerüstet sind.

Das ist mir zu theoretisch und zu radikal. Unserem eigenen Unternehmen würde ich nicht zutrauen, plötzlich nach einem akademischen Modell zu funktionieren, das in der Praxis kaum getestet ist. Ja, ich glaube, dass Unternehmen dezentraler organisiert werden müssen und Mitarbeiter stärker entscheiden können sollten, wo und wie sie ihre Arbeit tun. Dafür müssen die Teams selber herausfinden, wie genau das aussehen soll. Dass die Chefs die Selbstorganisation verordnen und sagen: Viel Spaß damit, ich bin dann weg, scheint mir – mit Verlaub – verantwortungslos. Lukas habe ich übrigens beim Abschied versprochen, nächstes Mal wieder dabei zu sein. Ich will wirklich wissen, was sich dieser Geheimbund so ausdenkt. Weil Manager auf ihren Rat hören und daraufhin womöglich ganze Firmen umbauen, ist ihre Verantwortung riesig. Lukas weiß das. Manche seiner Mitstreiter aber sehen das Ganze eher als ein großes Spiel: Mal schauen, was am Ende dabei rauskommt.