Kolumnen

Lufthansa Exclusive: Seid bloß nett zu den Alten!

Tools hin, Tasks her: Es muss nicht immer Rauswurf sein. Kluge Chefs bilden erfahrene Mitarbeiter weiter, statt sie abzuschreiben

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  • April 2018

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Oha, sagt Hoffmann und schaut auf ihr Smartphone, jetzt geht’s los. Dieser Schuhversand kündigt 250 Mitarbeitern und ersetzt sie durch Algorithmen. Wir nehmen beide einen Schluck Cappuccino und schauen konzentriert auf die Anzeige am Gate. Noch zehn Minuten bis zum Boarding. Kenn ich, bei uns auch, sagt Hoffmann. Also nicht das mit den Algorithmen. Aber die Kündigungen.

Natürlich nennt sie das nicht so. Hoffmann ist Geschäftsführerin eines mittelständischen Maschinenbauers, und sie muss sich darüber Gedanken machen, was diese viel beschworene „Digitale Transformation“ für ihr Unternehmen bedeutet. Klar: neue Produkte, Services, Income-Streams. Neue Partnerschaften. Neues Arbeiten. Neue Kultur. Aber ganz praktisch oft auch: Umstrukturierung. Geschäftsbereiche schließen. Prüfen, wer aus der Belegschaft den Weg in die schnelle neue Welt aus Tools und Tasks, aus Agilität und Innovation mitgehen will, mitgehen kann. Und wer eben nicht.

Ganz egal, mit welchem Euphemismus man diesen Wandel aufhübscht – er bedeutet, neue Mitarbeiter mit neuen Qualifikationen zu suchen. Aber auch, Mitarbeiter gehen zu lassen, bei denen alle meinen, dass das nichts mehr wird mit ihnen. Weil sie ihre Todo-Listen immer noch auf Papier führen. Weil sie gar nicht wissen wollen, was Design Thinking, Scrum und Holacracy sind. Weil ein Inkubator für sie etwas mit Babys zu tun hat, nicht mit Start-ups. Das sind teilweise die Älteren, in der Regel langjährige Mitarbeiter. Oft mit Familie, jedenfalls mit einer Existenz, die am Job hängt. Menschen, deren Identität sich über die Unternehmenszugehörigkeit definiert. Menschen, die zugleich die Seele der Firma prägen.

Aber es sind, das ist eben die eiskalte Erbarmungslosigkeit des Fortschritts, häufig Menschen, von denen die jüngeren Kollegen sagen, dass sie die Firma aufhalten. Dass sie nicht mehr reinpassen. Und als Chefin, sagt Hoffmann, kann ich diese Menschen dann nur bis zu einem gewissen Grad verteidigen, ihnen neue Jobprofile schneidern, sie coachen lassen … Irgendwann kommt aber der Punkt, wo ich sie feuern muss. Das ist hart. Wird jedoch mit zunehmendem Digitalisierungstempo immer häufiger passieren.

Dass Hoffmann dieses Thema schwierig findet, liegt natürlich nicht daran, dass sie eine Frau ist. Von Männern höre ich dieselbe Klage, sie ist ein Zeichen von Empathie und Menschlichkeit. Im Film „Up in the Air“ spielt George Clooney einen Berater, den Unternehmen anheuern, um Menschen zu feuern. Es gibt solche Experten nicht nur im Film, aber Vorgesetzte mit Rückgrat würden ihre Dienste nie in Anspruch nehmen. Gerade darum stellt sich für Chefs und Chefinnen heute verstärkt die Frage, wie sie solche Gespräche richtig führen. Aber auch die, ob sie wirklich alle Alternativen ausgereizt haben. Das treibt Hoffmann gerade um.

Noch zwei Minuten bis zum Boarding. Ich trinke meinen Cappuccino aus und schlage ihr eine andere Perspektive vor: Vielleicht sind ältere Arbeitnehmer nicht das Problem, sondern Teil der Lösung. Statt aktuellem Fachwissen hätten ältere Mitarbeiter „Erfahrungswissen“, argumentiert zum Beispiel das Demographie Netzwerk (DDN), ein Zusammenschluss von über 400 Firmen, der sich mit dem demografischen Wandel befasst. Sie wissen, an welchen Strukturen man andocken muss, um Projekte zum Erfolg zu bringen.

Ob und wann die Algorithmen auch in anderen Branchen so viele Jobs übernehmen wie beim Online-Handel, ist ungewiss. Klar ist wegen der demografischen Entwicklung aber, dass die Zahl potenzieller Arbeitskräfte bald rapide sinken wird. Zwei Drittel der Firmen müssen laut DDN noch „ganz viel tun für ihren Wandlungs- und Bewusstseinsprozess“. Das heißt, wir dürfen die Älteren gar nicht gehen lassen, wir werden sie noch brauchen. Aber wir müssen sie – wie es immer so schön im Workshop-Jargon heißt – „mitnehmen“.

Ja, da gibt es Hürden. Die Digitalisierung macht deutschen Arbeitnehmern oft Angst, so eine aktuelle Umfrage im Auftrag des Bundesbildungsministeriums – nur 16 Prozent sehen die Entwicklung positiv. Und laut der Studie „Future of Jobs“ des Weltwirtschaftsforums (WEF) steht der heimische Arbeitsmarkt tatsächlich unter einem hohen Veränderungsdruck. Aber der gute Ausbildungsstand ermöglicht es ihm relativ gut, sich an diese Veränderungen anzupassen. Es wird für Vorgesetzte dringend Zeit, darauf aufzubauen und jetzt zu schulen: Laut WEF werden sich bereits bis zum Jahr 2020 etwa 35 Prozent der Berufsbilder in Industrieländern grundlegend verändert haben, angetrieben durch den technologischen Wandel. Deutschland ist davon besonders stark betroffen.

Hoffmann und ich nehmen unsere Taschen, gehen langsam zum Gate. Sie ist trotzdem skeptisch. Sich von Mitarbeitern zu trennen ist ja so viel schneller gemacht, als sie mühsam weiter auszubilden. Es wirkt auch entscheidungsfreudiger, dynamischer, damit demonstriert man Führungskraft. Aber aufs Ganze gesehen ist es womöglich die falsche Strategie. Die qualifizierten Mitarbeiter von morgen sind irgendwo da draußen, die muss ich erst mal rekrutieren. Derweil sitzen die Top-Leute vielleicht schon im Nachbarbüro und warten nur darauf, entdeckt zu werden.