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Lista Monday: „Das Büro wird Stabilitätsfaktor und Wohlfühlort“

Die Art und Weise, wie wir arbeiten, verändert sich derzeit schnell und grundlegend. Dahinter stecken technologische und gesellschaftliche Treiber. Wo führt die Entwicklung hin und welche Weichen müssen Arbeitgeber heute stellen? Darüber sprachen wir mit drei hochkarätigen Experten

Erschienen:

  • September 2013

Kunde:

  • Lista Office LO

Art Director:

  • Brian O'Connor

Chefredaktion:

  • Markus Albers

Produktion:

  • Rethink GmbH
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Es wird heute viel über die Veränderung der Arbeitswelt gesprochen, dabei fällt oft das Stichwort Smart Working. Was verstehen sie darunter?


Kleibrink: Zunächst einmal gilt es hier festzuhalten, dass «Smart Working» ein Kunstwort ist. In der Fachterminologie der Büroplanung gibt es dies bisher nicht. Für mich ist es entstanden als Bezeichnung des von mir entwickelten flexiblen Arbeits- und Raumkonzeptes für die Credit Suisse. Doch erlebt der Begriff gerade eine weitreichende Verbreitung als Synonym für attraktiv gestaltete und multifunktional ausgelegte Bürokonzepte. Für mich steht Smart Working für das Aufbrechen verkrusteten Hierarchiedenkens, die Demokratisierung der Arbeitswelt, Freiheit und Wahlfreiheit für die Nutzer, Vertrauen und Wertschätzung. Smart Working bietet mit seiner Vielfalt der Arbeits-, Kommunikations- und Rückzugsangebote die adäquate Plattform für alle Formen der Arbeit. Vor allem aber für das, was Unternehmen heute erfolgreich macht: Vernetzung und Wissensaustausch als Grundlage für das Entstehen von Innovationen.


Holtel: Für mich heisst «Smart Working» ganz allgemein: intelligenter «mit dem Kopf» arbeiten. Und ein Treiber für intelligenteres Arbeiten wird heute zunehmend das vernetzte Arbeiten mit anderen. Wir sprechen hier also im Kern über Fragen der «Kollaboration» oder allgemeiner der Beziehung zwischen Wissensarbeitern. Vielleicht ist in den letzten Jahren oder Jahrzehnten der kooperative Anteil am Arbeiten vernachlässigt oder falsch verstanden worden und drängt sich nun wieder in den Vordergrund ... Das Problem lautet: Wie können wir effektiver und effizienter miteinander sinnvoller Wissensarbeit nachgehen? Darin besteht für mich die Kernfrage des Smart Working, die es zu beantworten gilt.


Böttcher: Intelligenter Arbeiten, das heisst auch Arbeit als einen kooperativen Prozess verstehen und jenseits von Fokussierung auf Ertrag, Effizienz und Wettbewerb innovative Potentiale besser nutzen.


Welche Rolle spielt denn bei alldem die moderne Kommunikationstechnologie?


Holtel: Ich interpretiere «Kommunikationstechnologie» in einem weiten Sinne: Nehmen wir einmal an, Kommunikation ist im Kern erst einmal die Kommunikation des Menschen mit sich selbst, sein innerer Dialog, seine eigenen Gedanken. Langjährige Forschung hat ausserdem gezeigt: Jeder Mensch hat eine durch seine Anlage, Persönlichkeit und Erziehung festgelegte Art, wie er Information aufnimmt, verarbeitet und daraus seine Schlüsse zieht oder Entscheidungen trifft. Jeder Wissensarbeiter entwickelt also andere Strategien für eigentlich einfache Fragen: Wie beurteile ich Information? Wie erinnere ich Fakten? Wie erinnere ich mich an Daten? Wie finde ich Information wie- der, aggregiere sie oder entscheide schliesslich, was sie bedeuten? Die digitalen Werkzeuge, die mir zur Verfügung stehen – ob Software und Plattformen – sind nichts anderes als eine «Spiegelung» dessen, was sich auch in meinem Kopf abspielt. Durch den Gebrauch von Wissenswerkzeugen können wir erkennen, wie der Benutzer dieser Wissenswerkzeuge denkt. Nicht mehr – und nicht weniger. Allerdings eröffnen mir Wissenswerkzeuge auch neue Möglichkeiten, nämlich Dinge zu tun, die ich sonst gar nicht oder nur weniger effizient tun könnte. Einige Beispiele: Der Eintrag im Terminkalender erinnert mich an ein wichtiges Ereignis. Der Thesaurus im Textverarbeitungsprogramms schlägt mir besser Formulierungen vor. Die Formeln in der Tabellenkalkulation erlauben mir, «Wenn-Dann» -Analysen durchzurechnen, die zu besseren Entscheidungen führen. Genau dieses Phänomen führte übrigens zu Beginn der 80er Jahre zum Durchbruch des Personal Computers.


Herr Böttcher, wie sehen Sie das?


Böttcher: Wenn wir einen wesentlichen Teil der unternehmerischen Vergangenheit sehen, war zum Beispiel die klassische Sachbearbeiterfunktion händisch. Es kamen per Fax, per Telefon Informationen herein, es wurde etwas weitergegeben, es wurde geschrieben, es wurden Papiervorgänge dokumentiert und ähnliches. Es gab immer irgendwo ein Gespräch zwischen Menschen. Dieser Prozess ist ja im Grunde vollkommen verschwunden und geschieht stattdessen IT-gestützt.


Was hat sich in den letzten fünf Jahren geändert, was erwarten sie in den kommenden fünf?


Kleibrink: Neu sind: Weltweite Vernetzung, dank Steve Jobs smarte und beherrschbare Technik, nahezu flächendeckendes WLAN. Ich erwarte in naher Zukunft, dass die Kommunikationstechnik noch besser, schneller und störungsfreier werden wird. Auch hoffe ich, dass der WLAN-Zugriff als Grundvoraussetzung für Flexibilisierung von Arbeitsort und -zeit sowie die Nutzung von kollektivem Wissen nicht mehr durch undurchschaubare und überteuerte Gebührenordnungen behindert werden.

Brauchen wir in dieser neuen Arbeitswelt überhaupt noch Büros? Und wenn ja, wozu?


Böttcher: Die klassische Bürotätigkeit ist verschwunden. Ich habe ja schon gesagt, der Sachbearbeiter existiert nicht mehr. Was bleibt dann übrig? Wissensarbeit, gestalterische Arbeit, das Zusammenführen von Wissen, das Assoziieren, um neue Modelle zu entwickeln und in Standardprozeduren zu überführen. Das ist es, was ich als kreative Wissensarbeit bezeichne, und das passiert nicht an einem Tisch, wo ich vor mich hin denke. Oder in einem Besprechungsraum um eine Kanne Kaffee herum, und dann sollen alle kreativ sein.


Sondern wo dann?


Böttcher: Das funktioniert in einem Umfeld, in dem wir interagieren können, Impulse bekommen, Inspiration entwickeln können, wo wir kommunizieren und basteln können, wo wir unsere haptischen Fähigkeiten einbringen, wo wir Zugang auf Wissen haben, das wir gemeinsam teilen, um Entscheidungsprozesse einzuleiten. Es ist ein völlig anderer Raum. Das hat mit dem klassischen Büro nichts mehr zu tun.


Aber es ist immer noch ein Ort, an den man geht, um gemeinsam zu arbeiten.


Kleibrink: Vor dem Hintergrund einer sich verstärkenden Entgrenzung von Arbeit und Privatem muss das Büro auch zu einem Stabilitätsfaktor und Wohlfühlort werden. Wohlfühlen ist ein wesentlicher Treiber menschlichen Tuns. Nur Menschen, die sich wohl fühlen, können motiviert sein und die von ihnen erwarteten Leistungen erbringen. Und in diesem Kontext bedeutet «Smart Working» Ausdruck von Wertschätzung durch ein angenehmes Ambiente mit ausgeprägter Begegnungsqualität.


Holtel: Wir benötigen in Zukunft Umgebungen, die zwar physische Räume «bespielen» — im ganz wörtlichen Sinne ähnlich der Drehbühne eines Theaters —, die Kontexte für Menschen herstellen. Aber diese Kontexte müssen uns dabei unterstützen, uns auf einer höheren Ebene emotional und kognitiv mit komplexen und komplizierten Themen zu beschäftigen, etwa: Welche Marketingstrategie machen unser Produkt erfolgreich, obwohl wir nicht alle Fakten kennen? Sollen wir auf eine Technologie für ein neues Produkt setzen, obwohl sie jetzt noch nicht ausgereift ist? Gute Räume zeichnen sich dadurch aus, dass sie meinem jeweiligen emotionalen Bedürfnis entgegenkommen, sich anpassen können, und dabei sehr variabel sind. Sie eröffnen im wörtlichen Sinne «Gedankenräume», damit unsere Fähigkeiten steigen, derartige Fragen besser zu beantworten. Das reicht von sich selbst arrangierbaren Möbeln über Automatismen, die die Textur der Wände oder die emotionale Farbe des Lichts und die Wärme so anpassen, das meine kognitive Leistungsfähigkeit steigt. Was spricht dagegen, dass meine Umgebung mit der Zeit «versteht», welche Umgebung mich stimuliert, geistige Höchstleistungen zu geben?


Warum wird das so wichtig?


Holtel: Es gibt schon seit Jahren umfangreiche wissenschaftliche Untersuchungen, wie und warum diese Kontextfaktoren einer Umgebung meine Denkprozesse beeinflussen und verändern. Allerdings haben diese relativ eindeutigen Ergebnisse bisher nur einen verhaltenen Eingang in zukunftsweisende Bürokonzepte gefunden. Wenn ich dieses Wissen gezielt einsetze, erzeuge ich damit eine neue Qualität hochkognitiver komplexer Arbeit. Das zukünftige Paradigma des Büros liegt nicht mehr im Gestalten von Möbeln, sondern im Gestalten von kognitiven und emotionalen Kontexten. Tische, Stühle und Schränke werden dabei voraussichtlich weiter eine bedeutende, aber nicht mehr entscheidende Rolle spielen.


Und um die geht es zunehmend in unserer Arbeitswelt ...


Holtel: Genau. Alles, was Routine ist, wird mit zunehmender Intelligenz der digitalen Systeme automatisch ablaufen. Menschen werden sich nur noch dort einmischen, wo sie den Fähigkeiten von Maschinen überlegen sind. Wir sehen das z.B. bei dem von Amazon schon seit Jahren betriebenen Dienst «Mechanical Turk»: Dort bearbeiten viele Menschen in einer Symbiose mit Maschinen Aufgaben, die von Maschinen nicht zu akzeptablen Kosten zu erledigen sind, allerdings sorgt die Maschine dafür, dass die Zwischenresultate effektiv und effizient gesammelt und zusammengeführt werden. Wir sehen mit Google Now und Apples Siri zwei weitere Beispiele einer immer intuitiveren Interaktion von Mensch und Maschine: die automatisierte Intelligenz im Hintergrund erhöhte dabei die kognitiven Kompetenzen der Benutzer. Sie erinnern bessern, sie finden passendere Alternativen, die zu qualitativ höherwertigeren Entscheidungen führen.


Sie wären sich aber einig, dass auch diese neuen Formen von Interaktion in physischen Räumen stattfinden werden? Die Menschen sollten sich schon noch live treffen. Nicht jeder Arbeitnehmer arbeitet künftig im Home-Office oder im Zug?


Kleibrink: Aber ja doch! Als identitätsstiftenden Ort und zentralen Knotenpunkt der kollektiven Wissensvernetzung. Denn bei aller Begeisterung für die Möglichkeiten moderner Kommunikation: Ideen und Innovationen entstehen zu 80 Prozent in Face-to-Face-Kommunikation und Teamarbeit.

Böttcher: Ich glaube auch, dass die soziale Interaktion ganz entscheidend wird. Aber es wird zudem stärker nach Prozessen unterschieden werden: Einmal Tätigkeiten, die keine Interaktion brauchen, die automatisiert werden und irgendwo in den Hintergrund verschwinden. Was übrig bleibt, sind die wirklich kollektiven Prozesse, die Kommunikation erzeugen. Ich bin fest davon überzeugt, dass dieser persönliche Austausch, das Zusammenkommen nach wie vor eine erhebliche Bedeutung haben wird, um auch emotional eine Arbeitsbeziehung zu entwickeln. Ich glaube, dass sie gerade im kreativen Bereich der Wissensarbeit noch eine höhere Bedeutung haben. Dann kann es auch sein, dass eng vernetzt zwei Leute am gleichen Arbeitsplatz sitzen und zwei sich an anderen Orten befinden. Sie müssen aber immer wieder als Team zusammen kommen. Aber dass die Menschen die meiste Zeit nur ganz vereinzelt an ihren Arbeitsplätzen zuhause sitzen, vom Home-Office aus per Medien kommunizieren, das schliesse ich als Zukunftsmodell aus.


Wie müssen denn die Büros der Zukunft gestaltet sein, um diesen neuen Ansprüchen zu genügen?


Kleibrink: Ich stimme zu: Rein schreibtischgebundene Routinetätigkeiten sind auf dem Rückzug. Und somit brauchen wir keine monofunktionalen Büros mehr, in denen Flächen möglichst dicht mit Arbeitsplätzen abgefüllt werden und Meetingräume und Teamflächen Mangelware sind. Die Zukunft gehört der Arbeit in Teams und in Projekten. Verschiedene Formen der Arbeit: Fokus, Kollaboration, Wissensaustausch, Ruhephasen und Socialising müssen sich im Raum verorten lassen. Dafür braucht es Vielfalt. Und Vielfalt lässt sich flächenwirtschaftlich nur in flexibel genutzten Business Clubs abbilden. Den Menschen bieten diese Büros Wahlmöglichkeiten, Abwechslung und vor allem: ein Wohlfühlambiente.


Holtel: Wir sind immer verhaftet in einer Vorstellung von Büroräumen, die sich im wesentlichen aus dem Verständnis dieser räume aus den 20er-Jahren des letzten Jahrhunderts speist. Es gibt nur ganz vereinzelt Institutionen und Organisationen, die neue Ansätze entwickeln, wo etwas aufbricht und etwas völlig Neues passiert, z.B. die oft als besonders kreativ zitierten Bürokonzepte von Google.


Neben der Technologie sind gesellschaftliche Veränderungen die grössten Antreiber für neue Arbeitsformen. Welche halten Sie für besonders einflussreich?


Kleibrink: Für mich sind es der demographische Wandel und das Thema Diversity. 2030 werden in Deutschland 6,5 Millionen Fachkräfte fehlen, das Durchschnittsalter der Erwerbstätigen wird bei 55 liegen, und 60 bis 65 Prozent werden älter als 50 Jahre sein. Und diese älteren Mitarbeitende müssen die wirtschaftliche Last und die Risiken des demographischen Wandels abfangen. Das Büro und vor allem die Arbeits- und Führungskultur müssen also derart gestaltet werden, dass diese Menschen in den sie dann noch erwartenden 15 bis 20 Jahren ihrer Restlebensarbeitszeit motiviert, fit und leistungsfähig bleiben. Diese Menschen treffen zudem zusammen mit den aus einem gesellschaftlichen Wertewandel kommenden jungen Generationen – und dies bringt nicht nur unterschiedliche ergonomische Anforderungen und Erwartungshaltungen mit sich. Hier lauert auch ein Konfliktpotential, das zu einem produktivitätsgefährdenden Faktor werden kann.


Dann sprechen wir doch einmal über die Jungen, die sogenannte Generation Y oder Digital Natives. Was müssen Arbeitgeber heute tun, um für sie attraktiv zu sein?


Kleibrink: In sich verflachenden Hierarchien klare Perspektiven für die persönliche Weiterentwicklung schaffen mit einer stärkenorientierten Führung und Förderung. Es braucht vor dem Hintergrund verschwimmender Grenzen zwischen privatem und dienstlichem Lebensbereich eine verbindliche und konsequente Unternehmenskultur, die auf Vertrauen aufbaut und Freiräume zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie, Partnerschaft und privaten Interessen gewährt.


Holtel: Wie Herr Kleibrink ja zu recht sagte, geht es nicht nur um die Generation Y, sondern um die Frage, wie wir dem Fachkräftemangel überhaupt entgegentreten. Ein Beispiel: SAP hat kürzlich angekündigt, dass das Unternehmen im Laufe der nächsten Jahre ein Prozent aller Jobs explizit für Autisten anbieten, weil diese über besondere Fähigkeiten verfügen, präzise zu arbeiten. Autisten haben also eine Gabe, die bei SAP einen hohen Stellenwert hat, wie zum Beispiel die Fehleranalyse in der Programmierung. Jetzt stellen Sie sich vor, Sie haben einen Autisten mit möglicherweise sozialen Defiziten, und der sitzt neben einem Digital Native. Dann ist die Frage nicht, wie mache ich es dem Digital Native bequem, sondern wie können Autist und Digital Native gleichberechtigt nebeneinander arbeiten.


Und wie geht das?


Holtel: Indem ich Umgebungen, Institutionen und Prozesse schaffe, die das Nebeneinander unterschiedlicher Charakter unterstützen, und auch noch einen besonderen Nutzen aus dieser Diversivität schlage. Ich muss Arbeitgeber die Frage beantworten: Möchte ich einen «Standardmitarbeitenden», der in sehr engen Prozessen eine vorher definierte Aktivität verrichtet, oder suche ich Personen, die Höchstpotentiale liefern, gerade weil sie in ihren Profilen und Charaktermerkmalen so unterschiedlich sind und sich gegenseitig inspirieren. An der Beantwortung dieser Frage werden sich in Zukunft die Höchstleister von Arbeitgebern vom Durchschnitt unterscheiden.


Böttcher: Der entscheidende Punkt ist das Wertesystem eines Unternehmens, die Art, wie mit Menschen umgegangen wird. Es genügt nicht zu sagen, der Mensch stehe im Mittelpunkt, sondern man muss das wirklich tun. Dies funktioniert nur, wenn man sich wirklich mit Menschen auseinandersetzt.


Kleibrink: In vielen Unternehmen herrschen heute noch Kulturen vor, die auf veraltete, dem Militär entlehnte Hierarchiemodelle zurückgehen. Statusdenken und Besitzstandswahrung, Hierarchiegläubigkeit und Misstrauenskultur behindern in Köpfen und räumen den Wandel und gefährden so die Wettbewerbsfähigkeit und das überleben der Unternehmen. Aufgeblasene IT-Abteilungen verschanzen sich hinter vermeintlichen Sicherheitsbedenken und verharren in Unbeweglichkeit, während die meisten Mitarbeitenden zuhause und unterwegs über Informations- und Kommunikationsstrukturen verfügen, die jenen der Unternehmen oft um Jahre voraus ist. Und in der Architektur? Wie die Mitarbeitende werden die Häuser oft lediglich als Kostenfaktor betrachtet.


Was meinen Sie damit?


Kleibrink: Man verwendet in der Regel mehr Zeit darauf, verzweifelt nach immer neuen Einsparmöglichkeiten zu suchen. Dort, wo sich eine Unternehmenskultur auf Bilanzierung und Ökonomie fokussiert, kann nur eine Unkultur entstehen, die die Häuser in Unordnung bringt. Wo die Büroarchitektur nicht als eine Möglichkeit zur Entfaltung von Menschen, als Rahmen der Vernetzung entwickelt wird, können keine Ideen geboren werden, können keine Innovationen entstehen.


Das Motto dieser Ausgabe des Monday-Magazins lautet: «We love Monday«. Dahinter steht die Frage, was Menschen in ihrer Arbeit motiviert, antreibt – und was sie entmutigt. Was, glauben Sie, nützt, und was schadet?


Kleibrink: Mein geschätzter Kollege Wolfram Fuchs hat vor mindestens 15 Jahren den Slogan geprägt: «Mitarbeiter, die sich montags auf das Büro freuen». Wir haben das anfangs sehr belächelt, weil sich kaum jemand das vorstellen konnte. Aber genau darum geht es! Erreichen kann man dies nur durch eine ausgeprägte Wertschätzungskultur, offene und vor allem ehrliche Kommunikation, Vertrauen und Freiräume, attraktive und abwechslungsreiche Tätigkeiten. Dies und die Förderung individueller Stärken motivieren Menschen und beschleunigen sie in ihrer Entwicklung und Leistungsfähigkeit. Hingegen frustrieren das in den meisten Unternehmen vorherrschende Misstrauen, kaskadenförmige Informationsstrukturen und Geheimniskrämerei, Bevormundung und Unterforderung. Dies hemmt Mitarbeiter in ihrer persönlichen Entfaltung und macht sie zu Low Performern bis hin zu Leistungsverweigerern.


Böttcher: Wir haben sehr häufig damit zu tun, dass die Menschen ihre Arbeit als sinnlos und wirkungslos betrachten. Sie haben oft das Gefühl, dass wichtige Entscheidungen an anderen Stellen getroffen werden. Es muss eine gewisse Sinnhaftigkeit zu erkennen sein und Inhalte geben. Das heisst aber nicht, dass das Umfeld überhaupt keine Relevanz mehr hat. Man kann natürlich durch die Gestaltung des Umfeldes wichtige Impulse geben. Die müssen nur zum Wertesystem passen. Ich muss zum Beispiel im Büro Zeit haben, den Kopf wieder frei zu bekommen, mich zu sammeln, eine gewisse Balance zu finden. Dazu muss aber auch ein Rückzugsraum da sein.


Holtel: Es sind oft radikal einfache Dinge, mit denen der Arbeitgeber viel verändern kann: Wenn zum Beispiel ein neuer Mitarbeiter am ersten Arbeitstag auf dem Schreibtisch einen Blumenstrauss entdeckt – Sie ahnen ja gar nicht, was das für einen Unterschied macht.



Dr. Friedhelm Böttcher

unterstützt Unternehmen bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und zukunftsfähiger Strukturen bzw. Kompetenzen. Er ist Sprecher sowie Mit-Initiator des Unternehmensnetzwerk future bizz.


Stefan Holtel

ist Lead Consultant der brightONE GmbH. Er ist Technologie- und Strategieberater mit langer Erfahrung in der Forschung und Entwicklung innovativer Kommunikationsdienste. Als Querdenker beschäftigen ihn Zukunftsszenarien der Arbeits- und Lebenswelt, das Verstehen neuer Megatrends und die Schlüsselfaktoren erfolgreicher Wissensarbeit.


Dr. Martin Kleibrink

Bevor sich Dr. Martin Kleibrink als Berater 2011 selbstständig machte, verantwortete er als Head Corporate Architecture bei der Credit Suisse AG die Flächennutzungsstrategien und Gestaltungsstandards des Konzerns.