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MetaMagazin: Die Generation Sinnsucher

Arbeitgeber müssen gut ausgebildete junge Menschen heute mehr denn je umwerben, denn Digital Natives sind anspruchsvoll und sprunghaft. Wer diese Generation überhaupt noch für eine Festanstellung begeistern will, braucht authentisches Employer Branding und – ganz altmodisch – Werte.

Erschienen:

  • März 2012

Illustration:

  • Mario Wagner
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Früher, sagt sie, war die Mitarbeiterbindung hoch: Rund die Hälfte aller Deutschen sind mit Herzblut zur Arbeit gegangen. „Das wurde ja – vor allem im Mittelstand – geradezu vererbt. Diese Emotionalität ist über die Jahre oft verloren gegangen“, so Uli Mayer­Johanssen. Heute, und darüber kann sich die Gründerin und Chairwoman von MetaDesign richtig aufregen, haben lediglich elf Prozent der Deutschen eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber. 66 Prozent fühlen sich nur wenig an ihr Unter­ nehmen gebunden, und 23 Prozent haben innerlich gekündigt.

Wenn Menschen nicht mit dem Herzen bei ihrer Arbeit dabei sind, führt das zu großen Problemen. Mayer­Johanssen sagt: „Weil die Unternehmen es nicht schaffen, die Mitarbeiter emotional an sich zu binden, entsteht pro Jahr in Deutschland ein Schaden von über 140 Milliarden Euro.“ Was ist schiefgegangen? Mayer­Johanssen hat eine Erklärung, die mehr mit Psychologie als mit Ökonomie zu tun hat: „Menschen mit einem sinnbezogenen, symbolischen Verständnis bringen ihr Wissen und ihre Fähigkeiten ganz anders in den Dienst eines Unternehmens ein. Um diese Haltung herzustellen, muss ich als Arbeitgeber aber auch die emotionale Dimension ansprechen.“ Sinnlich und symbolisch durchdringen wir viel mehr in viel kürzerer Zeit, sagt sie: „Das wissen wir aus der Gehirnforschung.“ Und genau darum gehe es hier. Und so rückt zunehmend das sogenannte Employer Branding in den Fokus, also die Frage, welches Image ein Arbeitgeber eigentlich bei potenziellen und aktuellen Mitarbeitern hat und wie man dieses steuern kann.

Der Begriff taucht erstmals 1996 im „Journal of Brand Management“ auf, im Beitrag „The Employer Brand“ von Tim Ambler und Simon Barrow. Das Ziel von Employer Branding besteht laut lexikalischer Definition „im Wesentlichen darin, aufgrund der erhofften Marketingwirkung die Effizienz der Personalrekrutierung als auch die Qualität der Bewerber dauerhaft zu steigern.“ Außerdem sollen qualifizierte und engagierte Mitarbeiter durch eine höhere Identifikation und durch den Aufbau einer emotionalen Bindung langfristig an das Unternehmen gebunden werden.


WIE FINDE ICH DIE RICHTIGEN MITARBEITER?

Das ist derzeit so wichtig wie nie. Denn das Machtverhältnis zwischen Arbeit­ suchenden und Arbeitgebern wird gerade auf den Kopf gestellt. Junge Hochqualifizierte haben heute so viel Einfluss wie nie, ihre Vorstellungen vom idealen Job umzusetzen. Denn erstens verändert die Technologie fast alle Arbeitsplätze schnell, radikal und vor allem immer wieder. Die Jungen können aber meist besser mit Computer, Smartphone und Internet umgehen als ihre älteren Kollegen, sind mit Onlinekollaboration, virtuellen Teams und Web Communities aufgewachsen. Zweitens gibt es angesichts der demografischen Entwicklung schlicht immer weniger von ihnen. Die Unternehmer müssen sich also anstrengen, qualifizierte Arbeitskräfte anzuwerben.

„Es gibt einen Fachkräftemangel nicht nur bei Ingenieuren, Lehrern, Ärzten“, sagt Bruno Schmidt, der bei MetaDesign Zürich das Thema beobachtet: „Fast jedes Unternehmen steht heute vor der Herausforderung, die richtigen Arbeitnehmer zu finden und an sich zu binden.“ Das gilt vor allem, wenn man so hoch spezialisierte Produkte anbietet wie der Meta­Kunde Barry Callebaut, in Zürich ansässiger, weltweit größter Hersteller von hochwertigen Kakao­ und Schokoladenprodukten.


DIE MARKE ENTSCHEIDET MIT

Aber auch andere Unternehmen wie der Energieversorger Alpiq oder die Schweizerische Bundesbahn verlassen sich auf die Expertise von MetaDesign, wenn es um die richtige Positionierung der Unternehmensmarke bei Arbeitnehmern geht (siehe Kasten). Wie ein Arbeitgeber sein Image und seine Werte an potenzielle und aktuelle Mitarbeiter kommuniziert, beschäftigt nicht mehr nur Personaler, Werber und Marketingabteilungen.

„High Potentials, das wissen wir aus Studien, schauen bei der Jobwahl nach starken und bekannten Marken“, so Schmidt. Nun kann nicht jedes Unter­ nehmen die Strahlkraft von Google oder Apple entfalten. Aber das muss auch gar nicht sein, so der Berater: „Viel wichtiger ist es, ein authentisches – nicht geschöntes – Bild davon zu geben, was die Arbeit in einem Unternehmen spannend und typisch macht.“

Dafür zeigte MetaDesign zum Beispiel in einer Anzeigenkampagne echte Mitarbeiter, die von den Herausforderungen ihres jeweiligen Jobs erzählen. „In Zeiten von Social Media kann man als Unter­ nehmen nicht mehr einfach behaupten: Wir sind toll“, so Schmidt. Die Aussagen müssen auch mit den tatsächlichen Unternehmenswerten – und schlicht dem Alltag – übereinstimmen. Denn potenzielle Mitarbeiter werden kritischer: Die Hochglanz­Oberfläche des klassischen Employer Brandings ist für sie oft nur PR­Maßnahme. Stattdessen wird schon mal geschaut, was Mitarbeiter auf Twitter oder Facebook über ihren Arbeitgeber schreiben.

Und das gleichen sie dann sehr kritisch mit eigenen Werten ab. Hochschulabsolventen, die eine Welt ohne Internet und Handy gar nicht mehr erlebt haben, wissen um ihren Wert und sie zieren sich. Überall in Deutschland beobachten Experten aktuell den grundlegenden Wandel der Berufswelt.

Die vielleicht wichtigste Entwicklung, die sie dabei ausmachen, ist die Art und Weise, wie die Digital Natives Arbeit neu definieren. Diese Zielgruppe fordert vom idealen Arbeitgeber eine grundlegende Veränderung der Unternehmenskultur, sagt Alexander Greisle, der früher beim Fraunhofer Institut geforscht hat und heute Kunden wie die EU, die Bayer AG oder die Allianz bei neuen Management­ und Bürokonzepten berät. Digital Natives erwarten hochgradig vernetztes Arbeiten, kollaborative Werkzeuge und ausgeprägte soziale Netzwerke, sagt er.

Sie wollen probieren statt studieren, haben wenig Hemmungen gegenüber neuen Möglichkeiten, stellen Grenzen infrage. Sie hinterfragen Empfehlungen und recherchieren selbst Fakten online nach. Sie verlangen eine schnelle, spontane und persönliche Kommunikation statt lang geplanter Meetings. Zudem erwarten sie eine Kultur des Always­on, kombiniert mit einer flexiblen Zeitauffassung, um das Leben in Balance zu halten.

Vor allem die gut ausgebildeten der jetzt ins Berufsleben eintretenden Arbeitnehmer nehmen sich die Freiheit, anhand solcher Kriterien den Arbeitgeber nach seiner Kultur zu wählen. Sie stellen mehr und mehr die Sinnfrage: Was habe ich davon, hier zu arbeiten? Passen die Werte des Unternehmens zu meinen Werten? Der Arbeitgeber muss sich deshalb fragen: Warum sollen gute Leute ausgerechnet zu mir kommen? Und „gut“, so Mayer­Johanssen, heißt vor allem: „Die passenden! Der Mitarbeiter muss sich dazu am Bild des Unternehmens orientieren. Alle Kanäle, also die Website, die Anzeigenkampagne, der Messeauftritt, die Berichterstattung in der Presse – all das prägt ja ein Image, und anhand dessen fühlt ein Mitarbeiter heraus, ob er zu dieser Marke passt.“ Das sei ein emotionaler Prozess und eben keine rein rationale Abwägung anhand von Qualifikation, Verdienst, Incentives.


DIE QUAL DER WAHL

Mayer­Johanssen bringt ein Beispiel: „Will ich zu Roland Berger, McKinsey oder BCG? Alle drei sind Unternehmensberatungen, die weltweit agieren. Und trotzdem gibt es zwischen ihnen wahnsinnig große Unterschiede, die etwas mit der Haltung zu tun haben, mit dem Selbstverständnis und dem Geschäftsmodell.“ Vor über zehn Jahren hat sich Roland Berger neu positioniert – und MetaDesign hat damals geholfen zu beantworten, wofür das Unternehmen steht, was es ausmacht und wo es hin­ will. Ergebnis: „Nach diesem Prozess, der in das Employer Branding einfloss, haben sich viel mehr passende Mitarbeiter beworben als vorher. Die Quantität der Bewerbungen nahm ab, aber die Qualität nahm erheblich zu.“

Bruno Schmidt weist auf das größte Hindernis derart gelungener Positionierung hin: „Die Kommunikations­ und Marketingabteilung und die Personaler reden oft nicht miteinander.“ Für ihn eine vertane Chance. „Da sieht man dann auf Recruitingmessen Stände, die nichts mit dem eigentlichen Markenauftritt zu tun haben.“ Man müsse darum die HR­Mitarbeiter dafür sensibilisieren, dass eine starke Marke ihnen nützt.

Doch dazu muss das Unternehmen zunächst einmal wissen, wofür es denn nun steht. Das ist leichter gesagt als getan. „In 90 Prozent der Fälle stoßen wir diese Fragen des Selbstverständnisses an“, erzählt Mayer­Johanssen: „Was macht dich besonders, was unterscheidet dich vom Wettbewerb, was ist dein USP?“ Auf einer bestimmten Ebene geben Manager auf solche Fragen dann stets gleichklingende Antworten. Schlagworte wie Dynamik, Innovation oder Transparenz klingen gut, sind aber austauschbar. „Die Manager sagen das Gleiche, jeder meint aber etwas anderes. Und dieses innere Vorstellungsbild, diesen Bedeutungshintergrund kann man am besten über das Visuelle überprüfen.“ Um ein Selbstverständnis zu identifizieren, hilft es oft zu fragen: Wie fühlt sich das an? Wie sieht das aus?

Employer Branding soll aber nicht nur neue Mitarbeiter anlocken, sondern auch bestehende begeistern und zu so­ genannten Markenbotschaftern machen – sie sollen also im Freundeskreis und der Familie gut über ihren Arbeitgeber und dessen Produkte reden. „Insbesondere über Social Media wird ja die Empfehlung des Einzelnen immer wichtiger“, so Mayer­Johanssen: „Haltung und Stil sind dabei ganz wichtige Instrumente, um Mitarbeiter für das Unternehmen zu begeistern.“ Weiche Kriterien? Für die Designerin keineswegs: „Die sind knallhart.“

Wichtig ist, dass Markenversprechen, kommunizierter Stil und Haltung dann im Unternehmensalltag auch eingelöst werden. Wer hochgradig vernetztes Arbeiten erwartet, das Verschwimmen räumlicher und zeitlicher Grenzen, den Einsatz kollaborativer Werkzeuge und eine Kultur des Always­on, der tut sich mit 9to5, Hierarchien und Kaminkarriere schwer. Für die Digital Natives sind Angestelltenverhältnisse nur eine mögliche Option – ob Unternehmen sie überhaupt noch dafür begeistern können, scheint mindestens fraglich.

Die in den späten 80er­ und frühen 90er­ Jahren des letzten Jahrhunderts geborene sogenannte Generation Y erwartet nicht, allzu lang in einem Job oder auch nur auf einem Karrierepfad zu bleiben. Sie hat gesehen, dass in der Krise auch traditionsreiche Unternehmensmarken wackeln, und stehen Konzepten wie Mitarbeiterloyalität darum skeptisch gegenüber. Die dänische Trendforscherin Marianne Levinsen hat gar schon die nächste Altersgruppe entdeckt, die Unter­ nehmen umwerben sollten. Die Generation Z sind unter 20­Jährige – sie gelten als die wahren digitalen Ureinwohner. Im Beruf erwarten sie vor allem Abwechslung. Sie sind zugleich Albtraum und Chance für Personalabteilung und Employer Branding, denn sie sind, so Levinsen, „die erste Generation, die sich darauf freut, den Job zu wechseln“.