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Oscar: Die Sinnfrage – Über das neue Arbeitsverständnis der Generation Y

20 bis 30-Jährige, die heute auf den Arbeitsmarkt drängen, kann man nicht mehr neun Stunden pro Tag an den Schreibtisch ketten. Sie sind mit kollaborativen Werkzeugen wie Facebook, Skype und Google Docs aufgewachsen, kommunizieren wie selbstverständlich unterwegs auf allen digitalen Kanälen und haben andere Erwartungen an eine Festanstellung als ihre Eltern.

Erschienen:

  • März 2014

Fotos:

  • Martin Mai
  • Katrin Hoffmann
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In den USA hat sich für Arbeitnehmer dieses Alters bereits vor einiger Zeit der Begriff der »Generation Y« durchgesetzt – im Anschluss an die von Schriftsteller Douglas Coupland Ende der achtziger Jahre identifizierte Generation X. »Für die Generation Y ist Work-Life-Balance nicht nur ein Schlagwort«, schreibt die Zeitung USA Today: »Anders als die Babyboomer, die großen Wert auf ihre Karriere gelegt haben, wollen die jungen Mitarbeiter von heute ihre Jobs mit Freizeit und Familie unter einen Hut bekommen.« Sie verlangen, so zeigen Umfragen, von ihren Arbeitgebern Flexibilität, alternierende Telearbeit und die Möglichkeit, entweder auf Teilzeit zu gehen oder zeitweilig aus dem Job auszuscheiden, wenn sie Kinder bekommen.


Außerdem erwarten sie nicht, allzu lange in einem Job oder auch nur auf einem Karrierepfad zu bleiben. Sie haben gesehen, wie Wirtschaftskrisen Unternehmen implodieren lassen und stehen Konzepten wie Mitarbeiterloyalität skeptisch gegenüber, sagt Bruce Tulgan, der das Buch »Managing Generation Y« geschrieben hat und Unternehmen darin berät, wie mit diesen anspruchsvollen jungen Angestellten umzugehen ist. »Sie bleiben nicht gern zu lange bei einer Aufgabe«, so USA Today, »sie sind eine Generation von Multitaskern, die E-Mails verschicken, während sie telefonieren und sich durch Websites klicken.« Diese notorisch unterforderten und schnell gelangweilten Arbeitnehmer kann man nur mit ständiger Stimulation und größtmöglicher Freiheit locken. Unternehmen wie die US-Versicherungsfirma Aflac haben das bereits eingesehen und bieten ausdrücklich für die Generation Y Anreize wie Extrafreizeit statt Bonusprogramme sowie flexible Arbeitszeiten.


Auch Don Tapscott hat in seinem Bestseller Wikinomics die Generation Y entdeckt – er nennt sie »Net Generation«: »Die neuen Instrumente der Massenkooperation ermöglichen es Angestellten, mit mehr Menschen und Weltregionen, mit weniger Mühe und mehr Spaß zusammenzuarbeiten.« Junge Leute träten ins Arbeitsleben ein, die sich eine Welt ohne Google oder Mobiltelefone gar nicht mehr vorstellen könnten, so Tapscott. Gleichzeitig lege diese Generation im Gegensatz zu vorhergehenden weniger Wert auf Loyalität, hohes Dienstalter und Autorität und stattdessen mehr auf »Kreativität, soziale Konnektivität, Vergnügen, Freiheit, Geschwindigkeit und Vielfalt in ihrem Betrieb.«


Um in einem – angesichts von demografischem Wandel und Fachkräftemangel – zunehmend konkurrenzgeprägten Umfeld solche Mitarbeiter anzulocken, zu gewinnen und zu halten, müssten Unternehmen sie verstehen lernen. Die Generation der Babyboomer sei mit Schreibmaschine und Telefonen aufgewachsen und täglich zur Arbeit gefahren, und es werde ihr schwer fallen, ihren Lebensstil zu ändern. Tapscott: »Die Net Generation hat solche Probleme nicht. Eine wirklich selbst organisierte und dezentrale Art zu arbeiten zeichnet sich schon jetzt am Horizont ab. Es handelt sich um eine nah bevorstehende Realität, auf die kaum ein Betrieb vorbereitet ist.«


Die dänische Trendforscherin Marianne Levinsen geht gar einen Schritt weiter und meint, sogar schon die nächste Altersgruppe entdeckt zu haben, die Unternehmen als künftige Mitarbeiter umwerben sollten. Die Generation Z ist zwischen 1990 und 2001 geboren, zahlenmäßig größer als ihr alphabetischer Vorgänger und ihre ersten Mitglieder beginnen langsam, über Arbeit nachzudenken. Die Mitglieder dieser Generation gelten als »Digital Natives«. Ein Job muss diesen extrem vernetzten Jugendlichen vor allem die Möglichkeit bieten, unterschiedliche Menschen, Aufgaben und Arbeitsplätze kennen zu lernen. Sie vermischen Beruf und Privatleben ganz natürlich und sind, so Levinsen, »die erste Generation, die sich darauf freut, den Job zu wechseln.«


Die einzige Art, diese oft hochbegabten jungen Menschen für Arbeitgeber zu interessieren ist nicht, sie umzuerziehen – vielmehr müssen die Unternehmen ihre Angebote an die Arbeitnehmer aktualisieren: Dienstwagen und Bonuspaket werden für Leistungsträger sicher nicht komplett an Attraktivität verlieren. Aber diese klassischen Incentives müssen ergänzt werden durch ein Arbeitsumfeld, das Flexibilität, Stimulation, kreatives Arbeiten, ein hohes Maß an persönlicher Freiheit und eine bestmögliche Work- Life-Balance kombiniert.


Überall in Deutschland beobachten Experten diesen grundlegenden Wandel der Berufswelt. Einer von ihnen ist Alexander Greisle, der früher beim Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation gearbeitet hat und heute mit seinem eigenen Unternehmen Kunden von der EU über die Bayer AG bis zur Allianz bei der Konzeption und Umsetzung von neuen Management- und Bürokonzepten berät. Der vielleicht wichtigste Trend, den nicht nur er dabei ausgemacht hat, ist die Art und Weise, wie die Digital Natives Arbeit neu definieren. Unternehmensberater Greisle hat viele Mitglieder dieser Generation interviewt und dabei herausgefunden, wie die neuen Berufstätigen ticken. Die von ihnen täglich praktizierten vielfältigen Möglichkeiten der Kommunikation und Zusammenarbeit fügen sich auch in ihren privaten Arbeitsalltag wie selbstverständlich ein. »Das nun alleine unter Software- und Technikgesichtspunkten zu sehen, springt viel zu kurz«, so Greisle: »Es geht hier um eine Veränderung der Arbeitskultur.« Er nennt die folgenden zentralen Punkte:


• Hochgradig vernetztes Arbeiten im Tagesgeschäft, sowohl im Haus als auch extern. Räumliche und zeitliche Grenzen verschwimmen

• Kollaborative Werkzeuge gehören zum Alltag, vom Chat bis hin zum Weboffice

• Ausgeprägte soziale Netzwerke, die – obwohl oft ausschließlich virtuell – einen höheren Vertrauensbonus haben als unbekannte Kollegen

• Suchen statt merken. Die Informationsdichte ist viel zu hoch, um sich alles zu merken. Stattdessen wird gesucht und gefunden

• Probieren statt studieren. Hemmungen gegenüber neuen Möglichkeiten sind gering, Grenzen werden infrage gestellt

• Zusammentragen von Lösungskomponenten, statt das Rad neu zu erfinden

• Hinterfragen und Nachrecherchieren von Empfehlungen

• Schnelle, spontane und persönliche Kommunikation statt lang geplanter Meetings

• Always-on kombiniert mit einer flexiblen Zeitauffassung, um das Leben in Balance zu halten

• Multitasking und Kommunikation auf mehreren Kanälen gleichzeitig

• Schnelles Handeln mit hohem Vertrauensvorschuss in das Internet und den Computer


Greisle hat beobachtet, dass sich derart sozialisierte junge Menschen in traditionellen Arbeitsumgebungen oft sehr schwer tun: »Man kann ihn fast körperlich spüren, den Kulturschock für junge Menschen, die mit solchen Verhaltens- weisen und allerlei technologischem und methodischem Know-how in unsere Unternehmen kommen«, sagt der Berater: »Sie werden durch die traditionellen Arbeits- und Führungsmethoden in vielen Unternehmen schlicht ausgebremst.«


Vor allem die gut ausgebildeten der jetzt ins Berufsleben eintretenden Arbeitnehmer nehmen sich die Freiheit, den Arbeitgeber nach seiner Kultur zu selektieren. »Bei dieser Gelegenheit werden sie ihn, ganz Internet-Generation, auch noch online bewerten.« Die Gefahr für Arbeitgeber, die sich nicht auf die veränderten Bedürfnisse der künftigen An- gestellten einlassen, sei, »dass dadurch frisches Blut abgeht, neue Impulse und Ideen erstickt werden im Gewohnten. ‚Das haben wir schon immer so gemacht‘ als Energiekiller.« Digital Natives seien flexibel im Denken, so der Arbeitsexperte, Angestelltenverhältnisse nur eine mögliche Option für sie. Sie machen sich schneller und begeisterter selbständig als ihre Eltern. Machen häufig ihre Leidenschaft zum Beruf.


Seth Godin ist ein Advokat dieses neuen Denkens. Wie wenige bringt der amerikanische Marketing-Experte, Unternehmer und Buchautor knackig auf den Punkt, was genau so anders ist an der Logik der Generation Y. Geht es nach Godin, ist das Leben zu kurz, um zu hassen, was man jeden Tag tut. Zu kurz, um Mittelmäßiges zu produzieren. Und fast alles, was heutzutage Standard, gängig oder durchschnittlich sei, gelte den Menschen als mittelmäßig, also langweilig. »Das Resultat ist, dass viele sehr gute Leute den Tag damit zubringen, zu verteidigen, was sie tun«, so der Autor, »damit, das zu verkaufen, was sie immer verkauft haben, und zu verhindern versuchen, dass ihr Unternehmen von den Mächten des Neuen aufgefressen wird. Es muss sie sehr anstrengen.« Wer bei Opel arbeitet, bei Karstadt oder bei den meisten Tageszeitungen, weiß, was gemeint ist.


Aber was, wenn man befürchtet, dass die eigene Leidenschaft, das Hobby, das Interessengebiet zu exotisch ist, um sich damit selbständig zu machen? Oder zu gängig? Kurz: was, wenn man Angst hat, die Sicherheit des Mittelmäßigen einzutauschen gegen das Abenteuer des Unberechenbaren? Dann könnte man die »1000-Fans«-Regel von Kevin Kelly beherzigen, Internet-Legende und Mitgründer des Magazins Wired. Sie besagt, dass in der Regel 1000 wahre Fans reichen, um einen Künstler oder ein kleines Geschäft zu ernähren. Ein wahrer Fan laut dieser Definition bringt drei Freunde mit zum Konzert. Kauft die teure Hardcover-Ausgabe eines Buches, statt nur auf der Website des Autors herumzuklicken. Fährt quer durch die Stadt, um in genau diesem Laden jene Schokolade zu kaufen. Und vor allem verstärkt er die Wirkung des Stammes, erzählt weiter, wie großartig es ist, Fan eines Produktes, eines Unternehmens oder einer Person zu sein.


Heißt das nun also, dass wir alle selbstständige Kleinunternehmer werden sollen? Eben nicht. Organisationen sind nach wie vor wichtig. Sie produzieren Effizienzgewinne, erlauben es, Prozesse zu skalieren und reduzieren Komplexität. Aber Stämme können auch innerhalb von Organisationen entstehen. Rund um denjenigen, der die innovative Idee hatte. Um diejenige, die Kollegen mit ihrem Enthusiasmus begeistert. Um den, der nicht nur Dienst nach Vorschrift macht. Oder um die, die nicht nur überlegt, was die Chefs von ihr verlangen, sondern welche Ziele sie damit verfolgen.


Herausfinden, wofür man brennt, das dann publik machen und so Fans um sich sammeln, um gemeinsam daran zu arbeiten – all das kann man auch im Unternehmen tun, am Arbeitsplatz. Man muss es vermutlich sogar tun, um nicht entweder an Langeweile einzugehen oder wegen Farblosigkeit gekündigt zu werden.