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think: act: „Die Mitte schwindet”

In der Arbeitswelt halten Mobilität und Flexibilität Einzug. Die Vorstellungen davon, was ein Unternehmen ausmacht, wandeln sich grundlegend. Wie sollten die großen Konzerne reagieren? Prof. Alexi Marmot, eine Arbeitsforscherin mit Weltruf, gewährt Einblicke in ihre Erkenntnisse

Erschienen:

  • September 2011

Fotos:

  • Emily Shur
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Frau Marmot, Sie waren zusammen mit anderen Experten maßgeblich an dem Konzept für eine flexible Bürostruktur bei IBM beteiligt und haben mehr als zwanzig Jahre Erfahrung in der Gestaltung der modernen Arbeitswelt. Können Sie kurz zusammenfassen, welche Veränderungen das Berufsleben in letzter Zeit geprägt haben?

Die aktuelle Themenliste der Management-Gurus ist lang: Es geht um das Ende der langfristigen Beschäftigungssicherung, den Bedarf an Portfoliokarrieren, das Ende des traditionellen Anforderungsprofils in Verbindung mit einer steigenden Nachfrage nach fähigen Arbeitskräften, den Mangel an jungen Arbeitnehmern aufgrund des demografischen Wandels, Chancengleichheit am Arbeitsplatz, die Notwendigkeit, weit über das herkömmliche Rentenalter hinaus zu arbeiten, die Technologisierung des Arbeitsplatzes und so weiter. Gleichzeitig wurden in Reaktion auf politische Forderungen Gesetze verabschiedet, die zusammen mit der hohen Verfügbarkeit von Arbeitskräften und „Humankapital“ viele Spielarten des flexiblen Arbeitens hervorgebracht haben. Im Vordergrund steht dabei vor allem das Bemühen, das Berufsleben mit den Notwendigkeiten der Kinderbetreuung und Altenpflege unter einen Hut zu bekommen. Die Regelungen flexibler Arbeitsverträge decken eine große Bandbreite an verschiedenen Grundannahmen bezüglich Arbeitszeit und -ort ab. Vielleicht am weitesten verbreitet sind Auslagerung und Auslandsverlagerung: Die Aufgaben ganzer Abteilungen großer Unternehmen werden an andere Organisationen, die sich möglicherweise in fernen Ländern befinden, übertragen.


Bringt kleineren Unternehmen diese zunehmend mobile und flexible Arbeitswelt Vorteile? Können sie – etwa über die Beschäftigung freier Mitarbeiter sowie mithilfe moderner Technologie und sinkender Transaktionskosten – Aufträge übernehmen, die in der Vergangenheit nur große Konzerne erledigen konnten?

Es ist unbestreitbar, dass Entwicklungen im Bereich IT neuen Marktteilnehmern den Weg in die Geschäftswelt ebnen. Man muss sich ja nur die Erfolgsgeschichten der High-Tech-Unternehmen ansehen, die in den letzten Jahren gegründet wurden: Ob Google, Skype, Facebook oder Twitter, stets handelte es sich um intelligente junge Leute, die eine Idee ausbrüteten, Software entwickelten, zu Milliardären wurden, und dabei nicht nur neue Verben schufen – heute twittert oder googelt man –, sondern auch Konventionen verdrängten, die vorher unsere Arbeitsweisen, unseren Zugang zu Informationen, ja sogar unsere Denkweisen bestimmt hatten. Die riesigen Infrastrukturen großer Firmen können nun durch intelligente Netzwerke nachgebildet werden. Diese setzen sich aus Menschen zusammen, die jeweils allein oder im Verbund arbeiten oder auch bei traditionellen Unternehmen angestellt sind. Es ist heutzutage weder besonders schwierig noch teuer, das Branding und die Vermarktung einer Dienstleistung über eine gut gemachte Website zu verwirklichen. Die fixen Kosten für ein Büro kann man sich sparen, wenn Arbeitsleistungen nun von Zuhause oder einem „dritten Ort“ aus erbracht und weltweit verkauft werden können. Das lässt darauf schließen, dass Kleinstunternehmen es den großen Konzernen nachtun können. Aufgrund ihrer Wettbewerbs- und Kostenvorteile haben sie unter Umständen sogar die Nase vorn.


Heute gilt also die Devise: Klein ist fein?

Nicht unbedingt. Eine Flut von neuen Vorschriften und Regelungen lässt nämlich gleichzeitig Hürden entstehen, die nur fest etablierte Großkonzerne nehmen können. Dabei geht diese neue Willkürherrschaft der Beschaffung durchaus auf hehre Motive zurück. Es war die Vision des offenen Handels über internationale Grenzen hinweg, aus der das monströse europäische Beschaffungswesen entstanden ist, das öffentliche Ausschreibungen in allen EU-Ländern für fast alle staatlichen Aufträge zur Bedingung macht. Man muss deshalb mehr Zeit und Geld investieren, wenn man sich um einen Auftrag bemüht. Nur die ganz großen Firmen können die Ausgaben verkraften, die bei der Abgabe eines Angebots entstehen, und nur sie haben die Möglichkeiten, alle Beschaffungskriterien zu erfüllen. Zum Beispiel können sich nur die Großen leisten, die Zeit zu investieren, um die immer häufiger geforderten Akkreditierungen für Umweltleistung und Qualitätsmanagement zu erhalten. Wir brauchen mutige Kunden, die es auch einmal riskieren, von kleinen Anbietern zu kaufen, die noch nicht lange am Markt vertreten sind.


Gibt es heute so etwas wie eine „Idealgröße“ eines Unternehmens?

Auf gar keinen Fall. An den Märkten soll sich nur immer eine Vielzahl ganz unterschiedlicher Unternehmen tummeln. Es zeigt sich ja, dass neue Kleinstunternehmen ebenso wie riesige und seit langem etablierte Konzerne an den Weltmärkten gute Ergebnisse einfahren können. Eine Veränderung besteht allerdings darin, dass die Mitte schwindet. Übrig bleiben besonders kleine Firmen und gigantische Gesellschaften an den beiden Enden des Größenspektrums. In den meisten Branchen findet sich eine Handvoll Weltmarktführer – Oligopole, die vielleicht manchmal dazu tendieren, ihre Märkte und Kunden zu stark zu kontrollieren. Ob in der Ölindustrie, im Finanzwesen, unter den Wirtschaftsprüfern, in der Pharmazie oder auch unter den Autobauern, überall gibt es diese Giganten. Deren heutige Größe ist das Ergebnis von Akquisitionen und organischem Wachstum. Die Herausforderung für diese Gesellschaften besteht nun darin, sich die Qualitäten der Kleinstunternehmen zum Vorbild zu nehmen, um schnell handeln zu können, innovativ und unbürokratisch zu sein, alle Mitarbeiter als wertvolle Individuen zu behandeln und allen Kunden das Gefühl zu geben, dass sie respektiert werden.

Wie wandeln sich Unternehmensstrukturen angesichts des Trends hin zu Open Innovation, also der Öffnung des Innovationsprozesses von Organisationen und damit der aktiven strategischen Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerung des Innovationspotentials?

Man könnte argumentieren, dass Open Innovation dem Unternehmen, wie wir es bisher kennen, den Todesstoß versetzt, wenn sie nicht mehr firmenintern stattfindet. In dem Umfeld, das Open Innovation schafft, lässt sich die Wahrung des geistigen Eigentums, auf dem ja der Erfolg vieler Unternehmen basiert, nicht mehr gewährleisten. Um zu verstehen, was Zeitungsindustrie zu kämpfen haben. Innerhalb eines Unternehmens allerdings kann Open Innovation gut funktionieren, solange man dafür sorgt, dass die Leute mit den besten Ideen auch belohnt werden.


Was müssen große Unternehmen noch tun, um sich auf die moderne Arbeitswelt einzustellen?

Vorausschauende Konzerne wie BP oder IBM haben schon lange verstanden, dass sie sich einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten, indem sie ihren Angestellten bezüglich der Vertragsgestaltung, der Arbeitszeiten und des Arbeitsorts etwas mehr Flexibilität einräumen. So gelingt es diesen Unternehmen, gut ausgebildete und loyale Mitarbeiter an sich zu binden, die andernfalls wegen eines Jobwechsels oder persönlicher Umstände – zum Beispiel weil sie umziehen oder Nachwuchs bekommen – kündigen würden. Die Infrastruktur, die dafür notwendig ist, besteht aus einer Kombination von Angeboten der Personal-, der EDV-Abteilung und der Immobilienverwaltung. Diese Bereiche einigen sich mit der Geschäftsführung über die Notwendigkeiten, treffen organisatorische Vorkehrungen für eine effiziente Bewältigung der Veränderungen und überwachen die Ergebnisse, die sich daraus für die Mitarbeiter, die Kunden und das gesamte Geschäft ergeben. Das klappt nur, wenn zwischen den Angestellten und ihren fachlichen Vorgesetzten ein Vertrauensverhältnis besteht; außerdem braucht man eine effiziente Teamleitung, die gewährleistet, dass es bei der Arbeit der Teammitglieder um Resultate und nicht um die Erfüllung der Präsenzpflicht geht. Indem man sich auf die eigentliche Aufgabe konzentriert und sich von der Vorstellung trennt, dass es einen festgelegten Ort zur Erfüllung der Arbeitsleistung geben muss, kann man die Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters und die Anforderungen des Unternehmens ins Gleichgewicht bringen.


Aber wie kann ein Unternehmen funktionieren, wenn seine Mitarbeiter über den gesamten Erdball verteilt sind und in Flughafenlounges, in Cafés oder von Zuhause aus arbeiten?

Man hat Zehntausende Büroangestellte befragt und festgestellt, dass die meisten Leute in den arbeitsintensivsten Wochen des Jahres ihre Arbeitszeit zu rund 63 % nicht an ihrem Schreibtisch und zu 46 % sogar außerhalb des Bürogebäudes verbringen. Das ist ja einer der Gründe dafür, dass zuerst Telekommunikationsunternehmen den Anrufbeantworter erfanden, und dass dann Festnetztelefone im Vergleich zu Handys vergleichsweise unwichtig geworden sind. Ruft man jemanden auf dem Mobiltelefon an, erreicht man eben die Person selbst und nicht nur ihren Arbeitsplatz. Anders ausgedrückt, ein Großteil der Büroarbeit findet in Form von virtueller Teamarbeit statt. Die Mitglieder einer Gruppe sind nur selten zur selben Zeit am selben Ort.


Wie können wir uns vor diesem Hintergrund nun einen typischen Arbeitsplatz vorstellen?

Man kann daraus recht ungewöhnliche Konsequenzen ziehen. In Firmengebäuden können Leute arbeiten, die in ganz unterschiedlichen Abteilungen tätig sind, oder auch Mitarbeiter von Firmen, die ausgelagerte Unternehmensprozesse übernommen haben und vor Ort sein müssen, um zum Beispiel die EDV zu pflegen oder das Gebäude selbst zu verwalten. Die Unternehmenskultur und das Firmenimage können von Leuten vermittelt werden, die nicht direkt beim Unternehmen angestellt sind.


Welche Konsequenzen sollten Manager daraus ziehen?

Dass man regelmäßig Besprechungen abhält, den Teilnehmern aber erlaubt, daran über eine Konferenzschaltung per Telefon oder Video teilzunehmen. Außerdem sollte man für die Kommunikation möglichst viele Medien nutzen: E-Mail, Instant Messaging, Telefon, Textnachrichten, Websites und soziale Netzwerke. Vor allem muss man aber gewährleisten, dass alle Teammitglieder sowohl über ihre Aufgaben und Fristen als auch über die geforderten Qualitätsstandards ihrer Arbeit informiert sind.